KPI вообще отличная штука, но как только речь заходит о его внедрении в творческих коллективах, сразу возникают вопросы и сомнения. Действительно, можно ли объективно оценить работу, когда ее результат по сути своей абстрактен, когда это просто некая творческая концепция? Можно, считают в художественно-производственной студии ART4you и в доказательство рассказывают о том, как внедряли в работу KPI для дизайнеров.

Система KPI для оценки труда дизайнеров в ART4you появилась не так давно - в этом году. Причин для ее разработки накопилось достаточно: это было и желание ввести абсолютно прозрачную систему оплаты труда, и необходимость дополнительно мотивировать и стимулировать сотрудников, и просто увеличение штата в связи с ростом объемов производства. В целом все эти причины были подчинены одной идее - создать комфортную атмосферу в коллективе.

Требования к KPI были следующими: максимальная прозрачность для сотрудников и руководства, возможность дорабатывать систему и оперативно вносить в нее изменения, участие не только начальства, но и исполнителей в оценке труда.

По началу студия ART4you рассматривала готовые решения, однако от них все же отказалась, потому что эти варианты были слишком универсальными и не отражали всех нюансов в работе студии.«В дизайне очень много специфических моментов, - говорит арт-директор студии Андрей Кокеев. - Возьмем, к примеру, графический дизайн и дизайн предметный. Они очень сильно отличаются друг от друга, фактически их только слово „дизайн‟ и объединяет. У нас узкая специализация, и нам оказалось трудно подобрать что-то готовое или хотя бы найти консультанта, который был бы в курсе специфики нашей работы».

Дело в том, что художественно-производственная студия ART4you изготавливает награды, призы и эксклюзивные сувениры. Все производство опытное, для каждого изделия разрабатывается уникальный дизайн, и полет дизайнерской фантазии ограничен только техническими возможностями студии, а ее производственная база одна из лучших в Москве.

Так что сотрудники взялись за cоздание собственной системы KPI. Огромный вклад в это дело внесла ведущий дизайнер Тамара Тебякина. Важнее всего было сформулировать критерии для анализа творческой составляющей дизайнерской работы.

«Дизайн во многом субъективен, и не всегда можно его измерить или оценить с помощью стандартных схем. Отбросить при этом творческую составляющую при оценке работы тоже нельзя, потому что именно креативность - наше конкурентное преимущество.

Клиенты идут к нам, потому что у нас интересный дизайн, а интересный дизайн - он не просчитывается», - объяснил Андрей Кокеев. Однако вскоре критерии были сформулированы, удалось учесть мнение всех дизайнеров.

Через несколько месяцев начали внедрять систему на практике. Стартовали с четырех критериев оценки и стали плавно наращивать их количество.

Сейчас труд дизайнеров оценивается по следующим параметрам:
- объем и сложность работ: простая однозадачность, простая многозадачность, средняя (стандартная), сложная, очень сложная (особый случай);
- конструктив / технологичность работ: насколько проект технологически и конструктивно интересен, оригинален и легко реализуем;
- креативность представленной работы;
- новшества: использование новых материалов, комплектующих, технологий;
- срочность работ;
- возникновение затруднений в ходе реализации предложенного проекта;
- переработки, обусловленные производственной необходимостью, за исключением ситуаций, возникших по вине дизайнера.

Особых трудностей при внедрении не возникло, потому что всем хотелось этого, всем было интересно. Все возникавшие вопросы решались сразу же, причем обязательно коллегиально.

«Когда KPI разрабатывали и внедряли, мы сразу договорились, что это не конституция и не священная корова, а открытая для постоянной модернизации система. Что-то мы убирали из перечня критериев, что-то добавляли, постоянно шла работа, и наконец мы пришли к стройной, объективной версии», - говорит Андрей Кокеев.

Вообще эта коллегиальность и стала своеобразной фишкой той системы KPI, которая была создана в ART4you. Она позволила не только сделать систему максимально прозрачной, но и отказаться от компьютерной программы, что является несомненным плюсом, так как это экономия средств и времени. Каждый месяц дизайнеры и руководство ART4you просто собираются вместе для того, чтобы оценить проделанную работу. Дизайнеров в студии много, работы много, собрания длятся два-три часа. Долго, но все довольны, потому что каждый может высказаться о своей работе и о чужой тоже: дизайнерские задачи прописаны в CRM Bitrix и доступны для всех пользователей.

«На сегодняшний день у нас в студии очень эффективная система KPI для дизайнеров, - подводит итоги Андрей Кокеев. - Она максимально прозрачная и обсуждаемая. Сотрудники не просто видят оценку своей работы, они сами ее ставят. Коллектив дизайнеров доволен, и управлять им легко».

Советы от ART4you:

1. Не бойтесь браться за разработку и внедрение KPI с небольшим бюджетом или вовсе без него.

Нехватка средств не повод откладывать это. На собственном опыте студия убедилась, что можно обойтись минимальными затратами.

2. Привлекайте к разработке KPI тех, чей труд будет оцениваться с помощью этой системы.

Эти люди, как никто другой, заинтересованы в справедливой и прозрачной оценке и очень хорошо знают, какие факторы влияют на качество и скорость их работы. К тому же совместная работа над KPI покажет, что вы цените своих сотрудников и уважаете их мнение.

3. Смело отказывайтесь от готовых KPI, если того требует ситуация.

Возможно, у вас нет сейчас средств, чтобы купить готовую систему; возможно, готовые системы не отвечают специфике вашей работы - причины отказа могут быть самыми разными. Трезво оцените обстановку. Вполне может быть, что отказ и самостоятельная работа над KPI - единственно верный вариант для вашей компании.

4. Изучайте чужой опыт.

Так вы сможете узнать, где подстелить себе соломки.

5. Делитесь своими наработками.
Во-первых, это просто справедливо: опыт других компаний позволил вам избежать ошибок при создании собственной системы KPI, так помогите и вы кому-нибудь.

Во-вторых, ваши наработки вполне могут принести прибыль. Как минимум репутационную. Вес в профессиональном сообществе еще никому не мешал.

KPI - это ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators). Показатели бывают разные. Ключевые - это те, которые влияют на прибыль. Сам показатель может измениться совсем чуть-чуть, а вот прибыль - ощутимо.

Например, владелец барбершопа высчитал, что если увеличит средний чек барбера на 100 рублей, годовая выручка вырастет на 300 тысяч рублей. Если расходы останутся на том же уровне, вырастет и прибыль. Средний чек барбера для барбершопа - ключевой показатель.

Зачем нужны KPI

Задача KPI - облегчить жизнь руководителю предприятия, собственнику бизнеса и рядовым сотрудникам. Я внедрил систему KPI, когда наша команда с двух человек выросла до 22. Слишком много времени стало уходить на решение оперативных задач, стало не хватать его на прямые директорские обязанности. Благодаря KPI я делегировал полномочия и ответственность на уровень руководителей подразделений и рядовых сотрудников, но всё тем не менее контролирую.

Когда от KPI пользы нет, дело в том, что компания работает с ними неправильно. Именно так было у совладельцев косметологической клиники. Они работали с воронкой продаж, собирали показатели, но не знали, что делать с ними дальше. А когда разобрались, какие показатели влияют на и кто должен за каждый отвечать, за три месяца сделали бизнес из убыточного прибыльным.

Как работать с KPI

Внедряем KPI

Авторы книг по менеджменту изображают внедрение KPI как многоступенчатую процедуру: расписать организационную структуру компании, финансовую структуру, бизнес-процессы. При таком подходе процесс грозит затянуться минимум на полгода. Крупному бизнесу это, возможно, по силам. А вот малый бизнес не может себе позволить так долго топтаться на месте.

Но есть более простой и быстрый способ. Вам понадобится определить, какие показатели ощутимее других влияют на прибыль и кто в компании влияет на эти показатели. Универсального набора показателей нет. Для каждого бизнеса они индивидуальны. Для продаж через интернет ключевые показатели - цена клика и конверсия сайта. Для колл-центра - длительность разговоров оператора.

Выделили показатель, который влияет на прибыль, поняли, от кого он зависит, и назначили ответственного.

Мотивируем персонал

Следующий шаг - создание системы мотивации персонала. Популярный вариант, когда бонус сотрудника привязан к общему результату компании или подразделения, работает слабо. Сотрудник отвечает за собственный результат. Но как он повлияет на результаты коллег? Поэтому надо знать, на что влияет и за что отвечает конкретный подчинённый, и привязывать бонусы каждого к его индивидуальному результату.

Надо учитывать, прямо или опосредованно сотрудник влияет на финансовый результат. В нашу команду входит редакция, которая производит контент для сайта. Контент работает на увеличение спроса, но косвенно. Редакция - это центр затрат. Поэтому привязывать мотивацию главного редактора к прибыли нет смысла. А вот у отдела продаж есть план по количеству звонков и конверсии заявок в продажи. Они прямо влияют на выручку.

Признак хорошей системы мотивации по KPI - это когда сотрудник в середине месяца видит, сколько уже и что предстоит сделать, чтобы получить столько, сколько он хочет.

Делаем выводы на основе KPI

Сотрудники не всегда достигают целевых показателей. И не всегда по своей вине. Когда видите, что что-то идёт не так, не спешите расстреливать персонал в коридоре. Сперва разберитесь, в чём причина. Если вины сотрудника нет, значит, надо ему помочь и создать условия, при которых он сможет достигать целевых показателей.

Если же сотрудник из месяца в месяц не выполняет план и дело именно в нём, остаётся только заменить его тем, кто будет справляться. Тут не спасут ни обаяние, ни хорошее отношение руководства. Против показателей эти факторы бессильны.

Проводим ревизию системы KPI

Внедрить и наладить систему KPI - это ещё не всё. Надо понимать: система, которую вы внедрили, - это не раз и навсегда. В бизнесе постоянно что-то меняется. С каждой переменой может потребоваться корректировка системы KPI. К этому надо быть готовым.

Когда понадобится откорректировать систему KPI, разберитесь, какие показатели перестали быть актуальными, какими их нужно заменить и кто должен отвечать за новые показатели. Скорректировать систему легче, чем создать с нуля.

Нуждается в корректировке и система мотивации. Лучше всего это делать с привлечением сотрудников. У каждого сотрудника есть личные цели. И лучше всего система мотивации работает, когда и вы, и сотрудник понимаете, чего он хочет и что должен сделать для компании, чтобы реализовать свои личные цели. Если сотрудник хочет зарабатывать 150 тысяч в месяц, пусть его оклад будет 75, а остальное - бонусы. Так он поймёт, что стоит 75 тысяч, но может зарабатывать 150, если будет успешным профессионалом.

Запомните

• Разберитесь, какие показатели влияют на прибыль и кто в компании влияет на них.
• Выберите ключевые показатели, сильнее других влияющие на прибыль, и назначьте ответственных за них. Установите по 2–3 чётких KPI для каждого подразделения.
• Мотивируйте сотрудников по их ключевым показателям.
• Следите, достигают ли сотрудники целевых показателей.
• Когда показатели не достигнуты, разберитесь, в чём причина. Если сотруднику нужна помощь - помогите. Если дело в нём - замените другим.
• Постоянно проводите ревизию системы KPI и мотивации. Вносите коррективы, когда поймёте, что система нуждается в них.

Схема разработки системы вознаграждения за результаты, которую мы рассмотрели в предыдущей статье, в принципе проста. Определяя структуру процессов и их показатели, мы строго логическим путем приходим к KPI исполнителей процессов, и можем связать их с вознаграждением. Тем не менее, при практическом применении этого подхода возникает немало затруднений. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся вопросы.

Как разработать KPI для сотрудников обеспечивающих подразделений?

Методика разработки показателей деятельности для сотрудников обеспечивающих подразделений принципиально ничем не отличается от рассмотренной в предыдущих статьях.

Так же выявляются клиенты процессов, определяются цели и показатели процессов, выбираются веса показателей, устанавливается связь с вознаграждением. Особенность обеспечивающих процессов обусловлена лишь тем, что они обслуживают внутренних клиентов. Поэтому, если мы хотим ввести измеримые показатели обслуживания, то возникает необходимость четкой регламентации отношений между сотрудниками, взаимодействующими между собой как поставщики и клиенты. Отношения, которые прежде были неформальными, должны теперь рассматриваться как процессы предоставления услуг, параметры которых фиксируются определенными документами или информационными системами.

Рассмотрим для примера процесс бухгалтерского и налогового учета. Содержанием этого процесса является сбор, систематизация информации о хозяйственной деятельности предприятия и формирование отчетности для налоговой инспекции. Первый вопрос, который мы всегда задаем, идентифицируя процесс: “Кто клиент данного процесса?”. Здесь мы находим несколько заинтересованных сторон.

• Налоговая инспекция, которая требует предоставления корректно подготовленной отчетности в установленной форме, в установленные сроки. Нарушения могут привести к штрафным санкциям и дополнительным проверкам.
• Генеральный директор заинтересован в бесконфликтных отношениях с проверяющими органами, а также оптимизации налоговой нагрузки на компанию.
• Сотрудники, участвующие в оформлении первичных документов, нуждаются в оперативном согласовании счетов-фактур, накладных и других документов, подготовку которых контролирует бухгалтерия.

Исходя из целей заинтересованных сторон, несложно определить измеримые показатели деятельности сотрудников бухгалтерии.

• Сроки сдачи бухгалтерской и налоговой отчетности;
• Отсутствие замечаний и штрафов со стороны налоговой инспекции;
• Доля налогов относительно выручки компании, для которой может быть установлено некоторое нормативное значение;
• Соблюдение нормативных сроков согласования счетов и накладных;
• Удовлетворенность сотрудников компании (как клиентов) качеством услуг, предоставляемых бухгалтерией.

Эти показатели могут быть отнесены к определенным сотрудникам бухгалтерии, в зависимости от выполняемых ими функций, или относиться ко всему бухгалтерскому отделу, если это небольшое подразделение. В последнем случае все сотрудники бухгалтерии работают на общий результат и премируются в зависимости от коллективных достижений.

Чтобы добиться практической реализации этой системы премирования, необходимо создать инструменты измерения показателей деятельности. Так, чтобы фиксировать сроки согласования внутренних документов, нужно регистрировать время подачи документа на согласование и время получения согласованного документа. Чтобы измерять удовлетворенность внутренних клиентов, потребуется ввести систему оценки качества обслуживания, предоставляемого сотрудниками бухгалтерии. Таким образом возникает дополнительный документооборот и затраты, связанные с его обслуживанием. Целесообразность введения подобных процедур следует оценивать в каждом конкретном случае, взвешивая ожидаемые выгоды и затраты.

Такого рода дилеммы характерны для большинства обеспечивающих процессов. Именно в этом и состоит специфика этих видов деятельности при осуществлении попыток применения к ним KPI.

Как разработать KPI для творческих работников?

Немало вопросов возникает при разработке системы KPI для таких специалистов, как дизайнеры, программисты, конструктора. Ведь работа этих сотрудников требует творческого подхода, в ней есть элементы изобретательства, поиска нестандартных решений. Как разработать KPI для этих и подобных им категорий сотрудников?

Прежде всего нужно уточнить, что именно мы понимаем под творческой деятельностью. Это может быть создание чего-то принципиально нового или разработка оптимизированных по срокам, стоимости и качеству инженерных решений. В первом случае формализация деятельности крайне вредна, поскольку она ограничивает свободу поиска креативных идей. Если дизайн-студия работает под девизом “долго и дорого”, то она претендует на создание инновационных продуктов, обладающих признаками уникальности и художественной ценности. Разумеется, KPI здесь неуместны.

Однако деятельность большинства “креативных” специалистов встроена в производственные процессы, в которых имеются жесткие ограничения по срокам и стоимости выполняемых работ. Поэтому творческая составляющая должна подчиняться требованиям “конвейера”. Если, к примеру, дизайнер получает задание разработать логотип компании, то он не может ждать вдохновения и проводить неограниченное время в поиске идей. Он должен затратить установленное нормативом время, чтобы предложить клиенту три варианта решения на выбор.

В этих случаях уместно установить измеримые показатели деятельности. Их состав вполне очевиден:

• Сроки выполнения заданий;
• Отсутствие брака – ошибок, выявленных в ходе приемки работы;
• Удовлетворенность клиента результатом.

Для того чтобы сроки выполнения заданий были объективным показателем, необходимо научиться правильно планировать работу специалистов. Если сотрудник перегружен заказами, невозможно требовать от него соблюдения сроков. Поэтому возникает необходимость нормирования объемов различных типов работ и планирования производственного процесса. Как в любой производственной деятельности, ритмичность обеспечивается правильной организацией процессов, наличием нормативной базы и качеством диспетчеризации заказов. Ничего принципиально нового.

Далее, неизбежно возникает следующий вопрос: “Как оценить качество работы креативных специалистов?”. Здесь нужно предусмотреть два уровня оценки. Высшим “судьей” является клиент. Его оценку необходимо получать с помощью опросов. Если например, оценивается программный продукт, то клиента просят дать общую оценку удовлетворенности результатом по 10-балльной шкале, а также отдельно оценить такие характеристики полученного продукта, как полнота реализации функциональных требований, удобство интерфейса, надежность, скорость реакции системы и другие значимые параметры.

Однако, прежде чем клиент получит заказанный им продукт, должна быть проведена внутренняя приемка. Этот процесс может быть итеративным и многоэтапным, как, например, в случае с разработкой программных продуктов. Для объективной оценки необходимо установить ясные критерии оценки качества.

Так, качество программного продукта оценивается в ходе ряда итераций тестирования; при этом определяется соответствие продукта функциональным требованиям, выявляются ошибки, измеряются технические характеристики. По результатам тестирования дается оценка качества работы программистов.

Качество работы дизайнера также может оцениваться по целому ряду параметров, таких как композиция, цветовые решения, читаемость текстов и т.п.

При проведении оценки результатов труда творческих работников важна не столько технология этого процесса, сколько подход к людям. Если оценка проводится с явно выраженным намерением подловить на ошибках и срезать премию, то ничего кроме вреда в этом нет.

Если же оценка является частью процесса обучения и наставничества, который направлен на развитие профессионального уровня специалистов, то в ней есть большой позитивный заряд. В этом случае количественные показатели и связанное с ними вознаграждение становятся “побочными” результатами на пути профессионального развития.

Важно помнить о вполне очевидной истине – измерение результатов с помощью KPI и вознаграждение за результаты являются не самоцелью, а средством повышения результативности и эффективности труда сотрудников. При этом способность творческих работников быстро и качественно выполнять свою работу определяется прежде всего уровнем их мастерства. Поэтому наиболее верным инструментом улучшения результатов является обучение специалистов. Измерение показателей и премирование за результаты служат лишь вспомогательным средством, поддерживающим процесс роста мастерства.

Как разработать KPI, если невозможно выделить индивидуальные результаты?

Строго говоря, индивидуальных результатов при коллективной работе быть не может. Все, что делает компания, создается усилиями команд. Даже такой, казалось бы, очевидный показатель, как объем продаж, который повсеместно принято включать в состав KPI специалистов по продажам, является, в сущности, результатом работы всей компании. Так, качество продукта формируется в производстве, его наличие в местах продаж обеспечивается логистикой, за информирование клиентов о продукте отвечает маркетинг. Продажи становятся возможными только при условии результативного выполнения всех этих функций. По отношению к любым другим показателям можно выявить подобные взаимосвязи.

Поэтому, устанавливая индивидуальные показатели для сотрудника, нужно понимать, что они являются условно независимыми от результатов работы на других участках. Эти связи следует учитывать, как при постановке целей, так и при подведении итогов.

Вместе с тем, существуют виды деятельности, в которых даже условно невозможно выделить индивидуальные результаты. Приведем некоторые примеры.

• Работа проектной команды, ведущей разработку инновационного продукта, не укладывается в русло линейного поступательного процесса. Каждый член команды выполняет определенные функции, но обособить результаты отдельных участников и установить для них целевые значения невозможно, поскольку ход проекта предполагает наличие ряда итераций, в которых проверяются те или иные предположения, происходят откаты назад, делаются повторные попытки, происходят непрогнозируемые задержки, отвергаются ошибочные варианты, исследуются альтернативные решения. Успех общего дела в решающей степени зависит от способности участников проекта к эффективному взаимодействию и, менее всего, от их индивидуальных результатов.
• Продажа технически сложных, дорогостоящих продуктов является результатом усилий команд. Клиентом является крупная организация, работа с которой ведется на разных уровнях – от технических специалистов до высшего руководства. Для успешного завершения сделки недостаточно усилий только специалистов по продажам. В проекте участвуют инженеры различных подразделений, маркетологи, а также первые лица компании. Выделить вклад каждого члена команды в общий результат невозможно.
• В небольших организациях, где нет строгого разграничения функций, не может быть индивидуальных показателей. В малой торговой компании каждый из нескольких сотрудников может выполнять функции продавца, кладовщика, заказывать товары у поставщиков и доставлять их клиентам. В таком коллективе важнее взаимозаменяемость и командный дух, чем регламентация и функциональное обособление.

В этих и других подобных ситуациях могут быть установлены показатели результативности и эффективности команды в целом. В случае успеха премиальный фонд распределяется между членами команды по определенным правилам.

Нужно заметить, что, какой бы ни была система премирования, всегда полезно часть премии ставить в зависимость от результатов работы команды в целом. Это частично нивелирует индивидуализм, культивируемый персональными KPI, и создает стимулы для сотрудничества и командной работы.

Каким должно быть соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения?

Постоянная часть оплаты труда должна соответствовать уровню квалификации сотрудника, объему выполняемой работы и уровню ответственности, которая на него возлагается.

Переменная часть вознаграждения, или премия, выплачивается за индивидуальные и командные результаты.

Оптимальная величина премии находится в пределах 10-50 процентов от общей суммы оплаты труда сотрудника. Премия, составляющая менее 10%, находится ниже “порога чувствительности” и не выполняет функции стимулирования работников к достижению результатов.

С другой стороны, если постоянная часть оплаты труда слишком мала, то это негативно влияет на лояльность сотрудников компании. В этом случае культивируется индивидуализм и фокусирование на заработке, как единственной цели деятельности. При этом содержание труда и интересы организации игнорируются.

Ответ на вопрос о том, какой именно должна быть доля премии в оплате труда каждой категории сотрудников, зависит от степени их влияния на результаты компании. Так, сотрудники, непосредственно взаимодействующие с клиентами, обеспечивают поступление доходов компании, добиваясь удовлетворенности и лояльности клиентов. Премиальная составляющая в вознаграждении сотрудников продающих и сервисных подразделений может достигать 50%.

Влияние сотрудников обеспечивающих подразделений на результаты компании в значительной степени опосредовано, поэтому премиальная составляющая в оплате труда бухгалтера или юриста может составлять 10-15%.

Как премировать топ-менеджеров?

Об особенностях разработки KPI для руководителей мы говорили в предыдущих публикациях.

Рассматривая подходы к премированию топ-менеджеров, нужно принимать во внимание, что это руководители стратегического уровня. Поэтому для них нужно создавать стимулы к достижению долгосрочных целей компании.

Широко распространена практика премирования руководителей за достижение квартальной или годовой прибыли. Это очень близорукий подход. В краткосрочном и среднесрочном периоде прибыль может быть достигнута за счет сокращения затрат, отказа от перспективных направлений развития. При такой ориентации руководителей компания обречена на неуклонное снижение конкурентоспособности и борьбу за выживание – характерное состояние большинства предприятий.

Чтобы ориентировать топ-менеджеров на развитие бизнеса, им нужно ставить стратегические цели и вознаграждать за их достижение. Для этого должна быть создана система стратегического контроллинга, позволяющая управлять стратегией компании.

Если менеджмент компании направлен на рост стоимости бизнеса, то для стимулирования высших руководителей может применяться система опционов. В этом случае компания может предоставить отдельным руководителям право приобретения акций по фиксированной цене. Менеджеры, имеющие такие опционы, заинтересованы в росте стоимости бизнеса, поскольку получают бонус в виде разницы между будущей рыночной стоимостью компании и фиксированной ценой приобретаемых ими акций. Этот стимул побуждает их мыслить и действовать стратегически, прилагая усилия к наращиванию рыночной капитализации фирмы.

Как установить целевые значения показателей?

Разработав KPI, нужно установить целевые значения для каждого показателя. Их нельзя просто выдумать. Они должны быть чем-то обоснованы. Очевидно, обоснованные значения целевых показателей должны определяться в процессе планирования деятельности компании. Установление согласованных, непротиворечивых целей для сотрудников производственных, коммерческих, сервисных подразделений возможно лишь при условии правильно организованного сквозного, комплексного планирования всех направлений деятельности организации.

Таким образом, ценность KPI, как инструмента управления, в решающей степени зависит от качества системы планирования, действующей в компании. Целевые показатели утрачивают мотивирующую функцию, если не выстроен тщательно отлаженный процесс целеполагания и планирования.

Если посмотреть за пределы оперативных и тактических планов, то можно увидеть, что исходным пунктом для планирования являются стратегические цели, которые, в свою очередь, вытекают из стратегического видения и миссии компании. Становится понятно, что KPI сотрудников являются одним из звеньев цепи целей компании, соединяющей все уровни управления. Для того, чтобы KPI успешно выполняли свои функции в системе управления, должны полноценно функционировать все звенья этой цепи.

Сознательное отношение сотрудников к целевым показателям обеспечивается их участием в планировании и определении индивидуальных целей. Важны не показатели сами по себе, важен процесс выработки целей, в котором сотрудники вместе с руководителем определяют границы желаемого и возможного, формируют видение целевого состояния и вырабатывают средства его достижения.

Система целевых показателей создается на основе четко структурированных бизнес-процессов. В отсутствие процессного подхода внедрить KPI невозможно. Структурировать процессы компании и построить систему показателей Вам поможет наш “электронный консультант” – видеокурс “Как построить систему управления процессами в вашей компании” .

На мой взгляд, важно измерять эффективность любой работы. Это позволяет понять, двигаемся ли мы в верном направлении и достигаем ли запланированных целей.

В творческой работе KPI  -  непростая задача, идеального решения не придумано, но некоторые варианты всё же есть. Современные инструменты сбора статистики и аналитики сразу дают прозрачную картину того, как работает редакция онлайн-медиа в целом и каждый сотрудник в отдельности. Здорово, что на основе этой информации мы можем моментально анализировать свою работу и корректировать ее в лучшую сторону.

Я считаю, что редакции важно ставить себе цели по SMART (прим: конкретные, измеримые, достижимые, актуальные, ограниченные во времени) и в соответствии с ними устанавливать KPI каждому сотруднику в зависимости от характера его работы. Они нужны не только бизнесу, они важны и самому человеку для того, чтобы адекватно оценить свою работу и понять, все ли у него получается. Какие ставить KPI редакции зависит от того, о чем пишет это медиа, какие у него цели и какая бизнес-модель.

Среди важных я бы отметила те, на которые мы сами обращаем внимание. Это количество выпущенных материалов, количество просмотров и вовлеченность (среднее время, доскроллы). Помимо этого очень важна уникальная журналистская работа, качество материала, идея, фактчекинг и то, как написан текст.

Конечно, на то, как материал читается, влияет не только работа автора текста, но и работа всей команды  -  редактора, корректора, дизайнера, фоторедактора и продюсера дистрибуции контента. Редакция работает над материалами совместно и важно, чтобы это отражалось в их KPI.