Вариантом стратегии «доения» является стратегия сохранения позиций, когда фирма, избегая направленных на обеспечение роста инвестиций, тратит достаточно средств для поддержания качества товара, производственных мощностей и лояльности покупателей. Применение данной стратегии наиболее целесообразно в случаях, когда спад в отрасли носит спокойный, систематический характер, существуют очаги неудовлетворенного спроса, ценовое давление не слишком велико, фирма обладает необходимыми активами и компетенциями, а данный вид бизнеса подпитывает другие направления ее деятельности. Стратегия сохранения позиций может быть предпочтительной в случае стратегии инвестирования, когда в отрасли отсутствуют возможности роста, а применение стратегии увеличения доли рынка угрожает ростом ответной агрессии со стороны конкурентов. Стратегия может носить долгосрочный характер - и применяться как управление «денежной коровой» или временный - когда она используется до разрешения неопределенности в отрасли.
Недостаток данной стратегии состоит в том, что при изменении рыночных условий нежелание или медлительность с восстановлением инвестиций могут привести к сокращению доли рынка.
Если происходят устойчивое уменьшение доли рынка, снижение размеров прибыли и оборотного капитала, рост долга, частая смена руководства, то предприятие стремится к изменению позиций бизнеса и реализует следующие стратегии сокращения:
Стратегию сокращения издержек и повышения эффективности на протяжении всех этапов создания потребительской ценности;
Стратегию уменьшения активов, направленную на избавление от низкоприбыльных, обесцененных активов или подразделений фирмы, которые не связаны с будущей стратегией фирмы;
Разработку новых стратегий, подразумевающих получение больших доходов.
Кроме стратегий роста на непривлекательных рынках или по непривлекательным бизнес-направлениям предприятие может использовать стратегии консолидации. Стратегии консолидации (сокращения) могут касаться рынка, линия продукта, бизнес-единиц.
Сокращение рынка - это стратегия, являющаяся противоположной стратегии развития рынка: фирма сокращает присутствие существующих продуктов с помощью отзыва их со слабеющих рынков. Фирмы придерживаются этой стратегии, если показатели деятельности на различных рынках сильно колеблются.
Сокращение линии продукта - это сокращение фирмой количества продуктов, предлагаемых рынку. Данная стратегия противоположна стратегии развития продукта и используется в случаях, если фирмы решают, что определенные рыночные сегменты или слишком малы, или требуют слишком больших затрат и поэтому дальнейшее их обслуживание нецелесообразно.
При дивестменте (контрдиверсификации) предприятия продают часть своего бизнеса другому предприятию, поскольку это означает обычно уход с определенного рынка и сокращение производственной линии продукта. Данная стратегия противоположна стратегии диверсификации. Предприятия прибегают к ней в случае, если менеджер узнает, что определенный вид бизнеса не отвечает требованиям компании и поставленным целям.
Преследуя цели защиты своего положения или отказа от бизнеса, предприятие может прибегнуть к стратегии «сбор урожая», которая реализуется посредством:
Продажи бизнеса (часто - своим конкурентам);
Объединения с конкурентами, но с сохранением независимости;
Отказа от развития направления, например, осуществление производства, но прекращение маркетинга товаров.
Прямые продажи – это модель бизнеса, предполагающая всегда непосредственное общение с клиентом. Поэтому опыт успешной компании может стать ценным вкладом в развитие любого крупного бизнеса. За время своего существования мы сформулировали пять важнейших принципов, которые помогают нам оставаться в числе лидеров.
Формируйте доверие к брендуПри позиционировании бренда должно быть сформировано четкое предложение, в котором будет отображаться полезность продукта, его ценность для потребителя. И на деле предлагаемый продукт должен соответствовать заявленной ценности. Доверие строится именно на этом. Только выполняя заявленные обязательства (по качеству продукта, его эффективности), можно добиться доверия и лояльности потребителей, дистрибьюторов, партнеров. К примеру, у нас действует система возврата товара, если он не подошел или не понравился по каким-то причинам. Важнее удовлетворить потребности клиента, а не просто продать предложение. Гораздо легче поддерживать лояльность существующих клиентов, нежели все время искать новых.
Удивляйте клиентовВнедряйте инновации (технологические и научные) в продукты и услуги – только так их можно развивать и улучшать качество. Проведение научных исследований с привлечением к работе внешних партнеров и внедрение инноваций является неотъемлемой частью деятельности нашей компании в разработке и производстве продукции.
Используйте доступные коммуникационные каналы. Например, мы используем развитие электронной коммерции и цифровых инструментов маркетинга. Компания видит в социальных медиа эффективный инструмент коммуникации дистрибьюторов с потребителями, а также площадку для общения между дистрибьюторами.
Также мы используем преимущества доступных сегодня интернет-технологий. Заходя на сайт компании, потребитель может получить исчерпывающую информацию о продукте, подобрать подходящего (географически) дистрибьютора, отправить заявку на приобретение товара. С помощью этого инструмента совершается около 60% покупок.
Идите в ногу со временемСледите за тенденциями и пробуйте прогнозировать их развитие. Сейчас мир намного динамичнее, нежели был еще 3-5 лет назад, и чтобы оставаться на плаву, нужно уметь схватывать на лету все, что происходит вокруг, дабы сделать грамотный ход.
Приведу пример: мы постоянно запускаем новые продукты в сфере красоты – на давно завоеванном нами рынке. А в этом году вышли на совершенно новую для нас, но популярную среди молодежи стезю, запустив энергетические напитки. Благодаря позиционированию и качеству самого продукта мы добились wow-эффекта. При этом новый продукт полностью соответствует принципам деятельности и ценностям компании.
Разделяйте успех с партнерамиДля нас главным мерилом успеха являются достижения миллионов наших дистрибьюторов во всем мире. Их победы – это победы всей компании, поэтому мы понимаем ценность каждого сотрудника и дистрибьютора. Все они – главная движущая сила, которая позволяет компании находиться там, где она есть сейчас. Поэтому в центре внимания – долгосрочное стабильное развитие и оказание поддержки всем участникам бизнеса для полной реализации их потенциала.
Учитывайте локальные особенностиДля успеха мультинациональных брендов важен локальный подход. Чтобы добиться хороших продаж и лояльности клиентов, вовлекайтесь в жизнь местных сообществ. Это позволит вам лучше узнать друг друга, а компании – принимать эффективные решения для того или иного рынка.
Мы постоянно разрабатываем и внедряем обучающие и информационные проекты для поддержки наших сотрудников, дистрибьюторов и партнеров. Такой подход позволяет эффективно наладить работу, напоминает людям, что они являются членами одной команды и работа каждого из них важна. Также мы активно участвуем в жизни местных сообществ, поддерживая и организовывая различные социальные инициативы. Работая на благо общества, мы делаем вклад в развитие собственного бизнеса.
Azurit и Solitair 25, появятся на рынке в 2017 году
Несмотря на сложную ситуацию на рынке, компания LEMKEN, специалист в области профессионального растениеводства, сумела удержать хорошие позиции в прошлом году и сохранила оборот в размере 325 млн евро практически на уровне предыдущего года. Увеличившееся на 100 человек (до 1405 человек) число сотрудников также включает 56 работников, которые вошли в штат в ходе реинтеграции прежде самостоятельного сварочного цеха.
На основных рынках Европы, прежде всего в Германии и Франции, дела шли не очень хорошо, при этом Великобритании в свете выхода из ЕС удалось удержаться на относительно стабильном уровне. Прирост показали страны Центральной и Восточной Европы, в частности Румыния, Венгрия и Болгария, являющиеся крупнейшими рынками сбыта. Положительные тенденции развития наблюдались и на важном аграрном рынке - в России. Украина даже смогла увеличить оборот вдвое. В десятку лучших рынков, по мнению компании LEMKEN, входят Канада и Китай. В этих странах три года назад семейное предприятие открыло собственные сборочные цеха и центры сбыта.
В общем товарообороте доля Германии составила 26 процентов, доля остальных стран Западной Европы - 28 процентов, доля стран Восточной Европы - 33 процента, доля США/Канады - 6 процентов. Доля экспорта составляет 74 процента: она увеличилась на 5 млн евро и составила 241 млн евро. Положительные результаты наблюдались также в сфере продажи запасных частей, где внедрение новых моделей условий, а также применение новой стратегии развития сервисного обслуживания способствовали увеличению объема сбыта.
В целом в прошедшем году было произведено 12 809 машин. Наибольшая их доля пришлась на плуги, которые по сравнению с предыдущим годом продемонстрировали максимальный рост. К новым машинам, производство которых начнется в 2017 году, относятся пневматические сеялки серии Solitair 25. Кроме того, компания LEMKEN впервые представит на рынке сеялку точного высева Azurit с шириной захвата 6 м. Также появятся новинки в области электронного оборудования: с 2017 года все совместимые с ISOBUS орудия будут оснащены маленьким современным терминалом CCI-50 с 5,6-дюймовым дисплеем. Другие новинки можно будет увидеть на выставке Agritechnica, на которой в ноябре будет представлен большой стенд компании LEMKEN.
«Прошедший год еще раз показал, как сложно прогнозировать отдельные разработки», - говорит исполнительный директор Энтони ван дер Лей, оценивая результаты работы. «В целом мы очень довольны, что до конца года нам удалось реализовать наши амбициозные планы. Этим мы обязаны высокой работоспособности и гибкости наших сотрудников. Кроме того, различные капиталовложения в технологии производства и логистику оправдали себя и позволили максимально использовать производственные мощности».
В 2016 году фактически было завершено строительство ряда новых зданий, в том числе нового учебного центра Agrofarm с производственными цехами и пахотными угодьями для практического обучения дилеров и конечных потребителей. Также было завершено строительство нового филиала по сервисному обслуживанию с большей площадью во Франции и расширенного и модернизированного цеха предварительной сборки на заводе в Альпене. Компания также инвестировала в обучение собственных сотрудников и оптимизацию рабочих процессов.
«Такие инвестиции, в общей сложности 16 млн евро на 2016 год, были тщательно спланированы и имеют большое значение для последующей модернизации и динамичного развития. Как семейное предприятие мы действуем упорно и осторожно, и поэтому будем готовы к ситуации, когда доходы наших фермеров наконец возрастут и, соответственно, конъюнктура на рынке сельскохозяйственной техники снова улучшится», - говорит исполнительный директор Энтони ван дер Лей. В целом такие факторы, как прирост населения и повышенные требования к качеству пищевых продуктов, свидетельствуют о положительной тенденции. Но, по мнению компании LEMKEN, в 2017 году экономика продолжит демонстрировать замедленные темпы роста.
Специалист в сфере профессионального растениеводства, компания LEMKEN, общая численность сотрудников которой в мире превышает 1400 человек, а оборот составляет более 325 млн евро, относится к ведущим компаниям Европы. Основанное в 1780 году как кузница, сегодня это семейное предприятие в своей штаб-квартире в Альпене, на двух других немецких заводах в Харене, а также в индийском городе Нагпуре производит качественные и высокопроизводительные сельскохозяйственные машины для обработки почвы, сева семян и защиты растений. Наше мышление и нашу деятельность определяют инновации, направленные на максимальную выгоду для клиента. Дополнительные сведения о компании LEMKEN вы найдете на нашей домашней странице
Новый рекордный оборот в размере 1,9 млрд евро
Шпелле в декабре 2017 года - «Вопреки тенденции» - этими словами можно достаточно точно охарактеризовать развитие предприятий Krone за прошедшие несколько финансовых лет.
В то время как многим производителям сельскохозяйственной техники пришлось резко снизить товарооборот, Krone удалось в этот финансовый год добиться рекордных продаж . Поскольку производство грузовых прицепов также показало рекордный максимум, общий оборот концерна Krone составил 1,9 млрд евро (1,8 млрд евро в предыдущем году).
Обороты внутри страны возросли по сравнению с предыдущим годом на 1,6% (до 515,5 млн евро) и распределяются следующим образом: 30,8% - сельскохозяйственная техника, 69,2% - грузовые прицепы. В целом оборот концерна Krone внутри страны составил 27,2% против 28,4% в предыдущем году.
Доход от продаж Krone за рубежом составил 1,4 млрд евро; по сравнению с предыдущим годом это означает рост на 7,6%. Из внешнеторгового оборота 30,7% приходится на сельскохозяйственную технику, 69,3% - на транспортные средства. Таким образом, доля на внешнем рынке в общем обороте составила 72,8%, что несколько выше уровня предыдущего года (71,6 %).
В 2016/2017 финансовый год доходы от продаж группы грузовых прицепов составили около 1,3 млрд евро, т.е. с профицитом к прошедшему периоду.
Германия с долей рынка 27,2% и оборотом 356,6 млн евро (364,7 млн евро в предыдущем году) сохраняет позиции крупнейшего рынка сбыта.
Концерн Krone продолжает наращивать своё присутствие на зарубежных рынках, повысив оборот до 956 млн евро (855 млн евро в предыдущем году). К важнейшим рынкам сбыта относятся: Западная Европа - 43,8% (41% в предыдущем году), а также восточноевропейские рынки - 21,6% (26,5% в предыдущем году).
В сегменте сельскохозяйственной техники , начиная с конца 2016 года, положительное воздействие оказало повышение рыночных цен на молоко. Концерн Krone также воспользовался преимуществами этой тенденции и вследствие благоприятного развития рынка, особенно во втором полугодии, смог увеличить оборотные доходы до 582,8 млн евро (569,8 млн евро в предыдущем году).
Этому, в частности, способствовали следующие рынки: Германия - 27,3% (25,1% в предыдущем году), Западная Европа - 33,1% (32,4% в предыдущем году), Северная Америка - 15,4% (20,4% в предыдущем году), Восточная Европа - 9,9% (10,6% в предыдущем году), остальные - 14,3% (11,4% в предыдущем году).
Финансовое положение / Финансирование
В 2016/2017 финансовом году балансовый итог увеличился с 931,7 млн евро до 1.031,3 млн евро.
Общему объёму инвестиций в размере 76,0 млн евро (37,1 млн евро в предыдущем году) и изменению состава консолидируемых компаний в размере 6,9 млн евро противостоит амортизация в этих областях в размере 31,1 млн евро.
Поступления складываются в основном из инвестиций в различные производственные площадки и первое полное объединение с Br ü ggen Holding GmbH & Co . KG .
В результате чистой прибыли за год собственный капитал на отчётную дату увеличился до 486,1 млн евро (445,3 млн евро в предыдущем году). При этом доля собственного капитала несколько снизилась с 47,8% в предыдущем году до 47,1% в результате более высокого рабочего капитала на отчётную дату, а также вышеуказанной инвестиционной деятельности.
В отчётный период средне- и долгосрочный привлечённый капитал увеличился до 286,1 млн евро (254,3 млн евро в предыдущем году). Концерн имеет в распоряжении средне- и долгосрочный капитал в размере 772,1 млн евро (700,6 млн евро в предыдущем году). Это обеспечивает не только складские запасы, но и большую часть задолженности.
Сотрудники
Вследствие расширения концерна Krone число сотрудников в разных странах мира в прошедший финансовый год увеличилось до 4 497 (4 281 в предыдущем году). Количество обучающихся несколько уменьшилось по сравнению с предыдущим годом с 261 до 243 человек.
Инвестиции в обеспечение будущего
Объём инвестиций концерна Krone составил около 76 млн евро (37,1 млн евро в предыдущем году), которые в основном направлялись в новый малярный цех завода в Верльте, на строительство нового дистрибьюторского центра по обеспечению запасными частями для всех грузовых прицепов и автоматизированное изготовление компонентов на заводе в Херцлаке.
На механическом производстве завода в Шпелле выполнена дальнейшая адаптация технологии обработки и мощностей для удовлетворения растущих потребностей. Кроме того, запущен в работу новый промышленный робот для погрузки и разгрузки станков.
Бернард Кроне, директор-соучредитель концерна Krone , доволен результатом финансового года.
«В сегменте сельскохозяйственных машин низкие цены на молоко сначала заставили нас поволноваться; к счастью, они восстановились в течение года. Наша стратегия с новыми филиалами - становиться ближе к клиентам - срабатывает также в секторе грузовых прицепов.
Кроме того, мы отмечаем, что к нам всё чаще обращаются как к поставщику услуг, особенно в области оцифровки данных и телеметрии. Эти функции в значительной степени способствуют созданию более эффективных и экономичных машин и прицепов.
Благодаря нашим высоким инвестициям в заводы в Верльте и Херцлаке мы принимаем сторону региона. Мы с уверенностью смотрим в будущее, наконец, Krone обслуживает два новых мегатренда: рост населения земного шара и возможности взаимодействия. Как и прежде, это будет иметь следствием растущий спрос на продовольствие и увеличение грузовых перевозок».
Если раньше термин «потребление» ассоциировался больше с гастрономией, то на сегодняшний день для финансиста он стал обычным. Мы часто слышим: «падение или рост потребления домашних хозяйств, упал индекс потребительских настроений…», конечно, понимая, что это влечет за собой изменение и наших продаж. При ограниченном объеме потребления необходимо строить свои продажи таким образом, чтобы они не только оставались такими же, как в предыдущие периоды, но и росли, ведь расходы компании увеличиваются, невзирая на наши усилия по их оптимизации. Значит мы должны обеспечивать и рост продаж для удержания рентабельности хотя бы на том же уровне. Эта задача должна решаться финансистами совместно с другими департаментами, в частности, коммерческим.
Для сохранения, а главное - расширения своих позиций на рынке в нашей компании была проведена большая аналитическая работа. В первую очередь мы проанализировали изменения в поведении покупателя нашей продукции. Конечно, такая работа делается постоянно, просто на этот раз анализ был проведен с учетом сегодняшних перемен. Ведь изменение ситуации у покупателя влечет за собой изменение и наших продаж.
Что анализируем
В период нестабильности на мировых рынках, в том числе на украинском необходимо отслеживать изменения в онлайн-режиме. Роль финансового директора в этом процессе очень важна. Например, одним из потребителей продукции нашей компании являются металлургические комбинаты. Соответственно изменение рынка потребления металла сказывается не только на производителях этой продукции, но и на нас как их поставщиках. В этом случае финансовый директор должен предупредить коммерческие подразделения о возможном спаде продаж и необходимости поиска альтернативных клиентов.
При дефиците денежных средств необходимо максимально уменьшать срок оборачиваемости запасов. Мы должны четко понимать, какую именно продукцию потребитель хочет приобрести. Для этого необходим подробный анализ продаваемой продукции, а также возможных изменений конъюнктуры рынка. С этой целью постоянно анализируются товарные остатки, максимально точно определяется страховой запас продукции, ведь он вымывает оборотные средства компании.
Для оптимизации рабочего капитала очень важно иметь идеальный запас товара на складах, то есть ровно столько, сколько необходимо для удовлетворения потребностей покупателей. Роль финдиректора в этом вопросе состоит в том, чтобы коммерческие департаменты не увеличивали размер страхового запаса. Ведь любой коммерсант боится остаться без товара, а финансист понимает, что страховой запас - это практически затраты для компании, и не только на его хранение и транспортировку.
Для более точного понимания уровня такого запаса и эффективного заказа товара у поставщиков постоянно анализируется оборачиваемость продукции.
Оборачиваемость может показать нам, сколько дней мы продаем товар и правильно ли выстроили взаимоотношения с поставщиком по расчетам за поставку этого товара. Например, если фабрика №1 дала нам отсрочку на оплату 60 дней, а при этом наша оборачиваемость составляет 41 день, то финансовый рычаг составляет 19 дней. То есть, получив деньги за проданный товар, мы можем рассчитаться с фабрикой. Обратная ситуация с фабрикой №2. При отсрочке в 30 дней наша оборачиваемость составляет 74 дня. Другими словами, нам необходимо искать дополнительные средства для расчета с этой фабрикой, так как мы не продали товар для расчета с поставщиком. Как вариант, это будут деньги, вырученные за продажу товара фабрики №1. Либо мы вынуждены будем вести переговоры с поставщиком об увеличении отсрочки.
Для понимания причин дефицита денежных средств мы сделали расчет: показатель разницы между долгом на начало периода плюс проданный товар минус оплаченные поставщику деньги (таблица1).
Как видно из таблицы 1, по фабрике №1 долг на начало анализируемого периода составлял 100, сумма проданного товара от этого поставщика в закупочных ценах была 1900. В то же время в данном периоде фабрике №1 было заплачено 2500. Таким образом, разница между долгом, проданным товаром и оплаченными деньгами была -500. Это означает, что данному поставщику мы заплатили 500 денежных единиц, привлекая собственные оборотные средства либо средства, вырученные за продажу продукции других поставщиков. Такой показатель рассчитывается как по себестоимости проданного товара, так и с учетом маржинального дохода. В этом случае мы можем увидеть, не платим ли поставщику за счет своей маржи.
Расширяем инструментарий
Конечно, в таблицах это выглядит просто и очевидно. Определил, что оборачиваемость превышает срок отсрочки, договорился с поставщиком о более длительном ее сроке. На практике все иначе. Ведь сейчас не каждый располагает свободными средствами, чтобы сделать предоплату или предоставить отсрочку.
В докризисное время многие компании стали забывать о классических отсрочках, факторинге и прочих условиях расчетов. Частыми стали продажи по предварительной оплате или по факту отгрузки. Бум потребления увеличивал спрос на продукцию и во многих случаях покупатель гонялся за товаром. Сегодня ситуация изменилась. Для продажи своего продукта нужно идти на определенный риск и предлагать клиенту различные варианты оплат. Финансовый департамент в этом случае должен предложить компромиссную схему расчетов, минимально рискованную для компании и выгодную покупателю.
Что делать, если мы понимаем: для увеличения объема продаж нам необходимо предоставлять больше отсрочек, а поставщик не готов этого делать или предоставляет недостаточную для нас отсрочку, зачастую требует предоплату для минимизации своих рисков отказа от заказанной продукции? На рисунке 1 видно, что для производства продукции нам необходимо сделать предоплату за 60 дней до получения товара.
Покупатель готов приобрести его с отсрочкой в 30 дней. В итоге финансовый цикл составляет 90 дней. Иными словами, нам необходимы оборотные средства на 90 дней. В этом случае финансовый департамент вынужден искать дополнительные оборотные средства для финансирования данной сделки. Но можно использовать различные фининструменты для уменьшения финансового цикла и сокращения потребности в оборотном капитале. Например, при расчетах с поставщиком для уменьшения его рисков можно предложить аккредитив. Это дает возможность без привлечения оборотных средств получить товар, продать его покупателю даже с отсрочкой. Для ускорения расчетов и привлечения дополнительного капитала можно при сделке купли-продажи оформить с банком факторинг. В этом случае и товар будет продан, и появятся необходимые средства для расчета с поставщиком или покупки нового товара. Как показано на рисунке 2, финансовый цикл может быть сведен к нулю.
Таким образом, проанализировав ситуацию на рынке и определив, что происходит у наших покупателей, мы пришли к выводу: нам необходимо изменять, а точнее - расширять формат продаж.
Раньше мы больше специализировались на оптовых продажах, то есть имели один формат покупателей, получали меньший маржинальный доход, ориентируясь на оборот.
Понимая, что сегодня некоторые оптовые покупатели уходят с рынка либо сокращают объем закупок, мы стали ориентироваться и на другой сегмент покупателей - розничных и мелкооптовых. Сравнительный анализ данных показал, что при оптовых продажах наценка ниже. С расширением формата продаж увеличивается не только наценка, но и их объем. Ведь мы получили возможность предлагать свою продукцию и конечному потребителю.
Для реализации этой идеи нам было необходимо изменить формат наших складов, открыть розничные магазины, переформатировать филиалы в оптово-розничные склады-магазины. Несомненно, это повлекло за собой увеличение издержек обращения, потребовало определенных инвестиционных вливаний, но рентабельность продаж при этом все равно увеличилась - за счет изменения маржинального дохода.
Нам удалось решить вопрос увеличения издержек. При изменении форматов наших складов-магазинов мы объединили усилия со смежными компаниями. Так, теперь в наших магазинах в качестве субарендаторов находятся операторы по продаже фурнитуры и домашнего текстиля. Это не только помогает нам разделить затраты между всеми операторами, но и привлекает дополнительных покупателей, ведь, приобретая ткань, они обязательно зайдут в отдел фурнитуры, чтобы купить, например, пуговицы к будущим изделиям.
Реализуя данную идею, мы пришли к выводу, что с изменением экономической ситуации могут раскрыться большие возможности для развития компании.
